Gestão de Empresas

Por: Gustavo Mendonça

gustavomendonca@yahoo.com.br

Desde a revolução industrial, jamais o capital intelectual foi tão crucial quanto hoje para garantir a sobrevivência das empresas. À medida que a administração de empresas evoluiu do estudo dos processos produtivos para o estudo das estratégias competitivas, a informação passou a ser o grande diferencial das companhias aptas à permanência no mercado.

Podemos citar como exemplo de mudança, dentro do escopo da administração empresarial, o impacto da tecnologia da informação nos processos de gestão e na sociedade. Empresas tradicionais, a partir do momento em que o computador foi inserido nos processos produtivos e nas relações de consumo, precisaram lidar com duas consequências inevitáveis: a necessidade constante de revisão das tarefas envolvidas na entrega de valor ao cliente e a redução do ciclo de vida do produto – cada vez mais vulnerável à competitividade do mercado.

Dentro desta nova realidade, como as empresas mantém sua competitividade perante as novas demandas do mercado? Para responder esta questão as empresas precisam investir cada vez mais na gestão de inovação como diferencial competitivo e ter uma sólida estratégia de negócios que oriente seu desenvolvimento.

Este novo ambiente gerou reflexos diferentes no pensamento da administração. Um deles foi o surgimento de novos sistemas de gestão estratégica, dentre os quais se destaca o Balanced Scorecard (BSC). Outro foi a criação de produtos empresariais derivados diretamente das novas tecnologias de informação visando aperfeiçoar os processos de tomadas de decisão, estes representados principalmente pelos sistemas de Business Intelligence (BI). Ambos abordam o uso da informação para melhorar os processos: o primeiro na criação e seleção de indicadores estratégicos para a mensuração das metas e objetivos da empresa, o segundo na mineração de dados relevantes a serem processados em informação através da tecnologia. Mas até que ponto BSC e BI podem ser utilizados em conjunto para potencializar os resultados estratégicos a serem atingidos pelas empresas?

O Balanced Scorecard, metodologia desenvolvida pelos consultores Robert Kaplan e David Norton, é atualmente um dos sistemas de gestão mais utilizados no meio empresarial. A principal característica do BSC é relacionar os tradicionais indicadores financeiros a outros indicadores de competências dentro das organizações, criando um sistema de quatro perspectivas de eficácia estratégica relacionadas entre si: finanças, clientes, processos e aprendizado. Entretanto, a implantação do Balanced Scorecard nas empresas é um processo que gera inquietação. Até 2007, metade das iniciativas de adoção do BSC atingiram resultados aquém do esperado. Estes casos evidenciam a necessidade das empresas de atualizarem o papel que atribuem à área de Tecnologia da Informação (TI), através do fato de que novos sistemas de gestão requerem sistemas de informação condizentes com novas necessidades estratégicas.

Em virtude disso, diversos fornecedores de TI enxergaram uma nova oportunidade. Passaram então a desenvolver sistemas de Business Intelligence relacionados com a metodologia do BSC, aumentando as chances de sucesso na adoção do sistema de gestão. Alguns sistemas de BI possuem módulos complementares de BSC, outros são inteiramente voltados para a sua implantação e utilização. É função de toda a empresa identificar qual é a sua demanda de sistemas de BI para o sucesso da implantação do BSC.

Robert Kaplan e David Norton lançaram o conceito do Balanced Scorecard em meados dos anos 90. É um sistema de medição de desempenho baseado em indicadores relacionados a áreas financeiras e operacionais, em contraposição à mensuração puramente financeira tradicional. Os indicadores são definidos de forma equilibrada em quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e de aprendizado e crescimento. É importante ressaltar que uma empresa, antes de implantar o BSC, precisa ter uma estratégia definida. Caso contrário, a mensuração dos indicadores torna-se vazia, pois não se pode determinar a contribuição dos mesmos para a empresa mesmo que atinjam as metas satisfatoriamente.

O sistema foi desenvolvido pensando na importância que a administração estratégica já representava às empresas naquela época. Assim, eles relacionaram as perspectivas em um enfoque de planejamento top-down para que o sistema se alinhasse com as necessidades financeiras das empresas, apesar de preocuparem-se igualmente com outros aspectos. Na prática, isso significa que as quatro perspectivas contribuem de formas equilibradas e distintas para as empresas.

A perspectiva financeira, tal qual na abordagem tradicional da administração, é o fim último de todo o sistema, determinando o sucesso da empresa. Entretanto, no BSC os objetivos financeiros são necessariamente consequências da perspectiva de clientes, como a abordagem estratégica em um ambiente de negócios altamente competitivo como o atual exige. Uma empresa cujos resultados financeiros são atingidos de forma desvinculada dos resultados da relação com os clientes é considerada, de acordo com o BSC, uma empresa que não atinge os objetivos. Da mesma forma que as finanças são consequências das relações da empresa no mercado, a perspectiva dos clientes é relacionada diretamente com a perspectiva de processos, responsável pelas práticas que diferenciam a empresa e criam as vantagens competitivas. Por sua vez, processos capazes de potencializar os resultados operacionais de vendas só podem ser criados e implantados por pessoas capacitadas para tanto, relacionando diretamente a perspectiva de processos com a perspectiva de aprendizado.

No BSC o início do processo de gestão estratégica está na perspectiva de aprendizado, que vai para a perspectiva de processos, prossegue para a perspectiva de clientes e culmina na perspectiva financeira. Em termos táticos, são os próprios indicadores que garantem a coesão linear entre as perspectivas. Para isso, eles são elaborados de forma que o resultado de cada indicador seja fonte para o atingimento de metas do indicador seguinte, estabelecendo dentro do BSC relações de causa e efeito que garantem o equilíbrio das perspectivas almejado pelo sistema.

Isso nos permite identificar as vantagens que o BSC pode trazer às empresas. A primeira delas é facilitar para toda a companhia a compreensão da estratégia assumida pela alta direção. Funcionários que tem uma visão clara da estratégia assumida pela empresa percebem claramente sua importância dentro da organização, facilitando a criação de ações necessárias e aumentando o índice de produtividade dos mesmos. Outra vantagem é a ênfase que o BSC dá à busca de inovação, através das perspectivas de aprendizado e processos. Ao colocar estas perspectivas no início da cadeia, o BSC fomenta a capacidade de inovação das empresas, seja em processos internos ou em produtos e serviços, pois a transforma em fonte primeira da rentabilidade financeira a ser atingida pela empresa. Outro bem valorizado através do BSC é o capital intelectual, pois só com ele o aprendizado dos processos necessários à satisfação dos clientes e consequente retorno financeiro é possível. Em resumo, o BSC integra eficazmente no processo produtivo das empresas as três condições essenciais de competitividade no mercado: pensamento estratégico, capacidade de inovação e conhecimento.

Em virtude do que é o BSC, ele precisa ser implantado pela alta direção das empresas. Afinal, ela é a responsável pela estratégia da companhia, portanto ela tem a prerrogativa de alinhar o BSC ao planejamento estratégico. Ressaltando que, antes de uma empresa implantar o BSC, é necessário implantar a estratégia que orientará o uso do sistema.

Em função da estratégia definida – que se torna visível na empresa através da visão e missão declaradas – o próximo passo é identificar, dentro da organização, as relações entre as diferentes unidades de negócio que integram toda a atividade empresarial. Muitas vezes, a contribuição de cada uma para o resultado final da empresa é envolta por uma nebulosidade de dúvidas. O papel de cada unidade de negócios no processo produtivo nem sempre é claro. É fundamental que isso seja esclarecido, para que na fase de elaboração do BSC as relações de causa e efeito dos indicadores sejam identificadas. É também nesse momento em que, de acordo com a estratégia adotada, são determinados os fatores críticos de sucesso para a empresa.

Evidentemente, de nada adianta elaborar estratégia, descobrir relações entre as unidades de negócios e definir fatores críticos se a empresa não tiver meios de mensuração dos indicadores escolhidos. Similarmente, a comunicação interna também tem papel de destaque na transmissão dos objetivos a partir da alta administração para os níveis operacionais.

Com isso, é possível perceber que, apesar da promessa de um desempenho empresarial promissor através do BSC, as dificuldades para a implantação do sistema podem ser muitas. Para além do fator cultural, a complexidade de certas organizações tenderia a inviabilizar o sistema, não fosse o atual estágio da tecnologia da informação que hoje fornece ferramentas que minimizam esses problemas.

O conceito de Business Intelligence remonta ao séc XVI, quando a Rainha Elizabeth I, visando ocupar os territórios conquistados, determinou que a base da força inglesa fosse “informação e comércio” e solicitou ao filósofo Francis Bacon que inventasse um sistema dinâmico de informação, o qual foi amplamente aplicado pelos ingleses. Tecnologicamente falando, alguns associam a origem da BI ao desenvolvimento da microinformática, o que possibilitou às áreas corporativas não relacionadas a TI empregarem através de computadores as primeiras análises de dados e cruzamento de informações dentro da empresa. Basicamente é isso que significa BI nos dias de hoje: desenvolvimento tecnológico que facilita a “captação, extração, armazenamento, filtragem, disponibilidade e personalização dos dados”. Se por um lado o surgimento do computador pessoal iniciou a BI, os Data Warehouses impulsionaram a amplitude de suas aplicações empresariais a ponto de hoje constituir uma série de ferramentas gerencial quase imprescindível. Mais recentemente, a computação em nuvem facilitou a muitas empresas o acesso a estes sistemas de informação. Dentre os vários aplicativos de BI podemos citar Data Marts, Data Mining, Ferramentas OLAP, entre outras. Inclusive os sistemas de ERP, que representam “os sistemas integrados de gestão empresarial cuja função é facilitar o aspecto operacional das empresas” estão associados à BI.

Como as ferramentas de BI são necessariamente voltadas para a tomada de decisão através da análise de dados e informações, a integração com o BSC torna-se natural. A principal contribuição que um sistema de BI pode fornecer ao BSC, em termos genéricos, é viabilizar o acesso às informações que vão permitir a mensuração dos indicadores de operação. Especificamente, os benefícios da BI ao BSC são indiretos, pois os sistemas de BI são implantados em função do fluxo de informações que uma empresa precisa desenvolver para integrar adequadamente as unidades de negócios. Assim como o BSC está para a estratégia, a BI está para a estrutura.

Os responsáveis pela implantação do Balanced Scorecard precisam estar cientes das características dos sistemas de Business Intelligence que as empresas possuem ou pretendem instalar. Em contra-partida, a instalação de um sistema de BI deve contemplar a viabilidade de um BSC ou outro sistema de gestão baseado em mensuração de desempenho.

Os principais fornecedores de sistemas de BI disponíveis no mercado possuem sistemas com características distintivas entre si, possibilitando uma escolha criteriosa por parte dos profissionais envolvidos com o desenvolvimento de um sistema de BSC.

Todas as particularidades dos sistemas devem ser consideradas, tanto em função das necessidades estratégicas, quanto em função do estágio de desenvolvimento de TI em que a empresa está. Entretanto, é importante lembrar que um sistema de BI não torna possível por si só a implantação de um sistema BSC. Os processos são distintos, ainda que o planejamento de um possa facilitar a execução do outro e vice-versa. Os sistemas de Business Intelligence podem colaborar na implantação do Balanced Scorecard de acordo com a complexidade dos processos produtivos e relações entre as unidades de negócio existentes. O que vai determinar a importância de um sistema de BI em relação ao BSC é o estágio de desenvolvimento de TI em cada empresa a ser trabalhada.

No final das contas, o objetivo final de uma empresa que decide pela gestão estratégica através do Balanced Scorecard deve ser a fomentação das condições essenciais de competitividade no ambiente de negócios atual: conhecimento, inovação e pensamento estratégico. Com isso, o desenvolvimento dos sistemas de Business Intelligence em uma empresa torna-se cada vez mais crítico, podendo ser um fator limitante ou viabilizador das condições de competitividade citadas.

Referências bibliográficas:

ABREU, Renato Araújo. “Planejamento Estratégico do Negócio Utilizando os Conceitos do Balanced Scorecard”. 27 nov. 2002
AMBROSIO, Eduardo et al. “Desenvolvimento e aplicação da metodologia baseada no Balanced Scorecard em uma empresa de logística”. In: X Simpep – Simpósio de Engenharia de Produção. Disponível em: <http://www.simpep.feb.unesp.br/anais10/gestaodainformacao/arq08.PDF>. Acesso em: 14 set. 2004.
“Business Inteligence Módulo 1 – discutindo origens e conceitos”. Disponível em http://www.nextg.com.br. Acesso em: 08 de set. de 2006.

Sobre o Autor:

Gustavo Mendonça, 37 anos é Bacharel em Propaganda e Marketing pela Escola Superior de Propaganda e Marketing – ESPM e Especialista em Administração de Empresas pela Fundação Getúlio Vargas – FGV. Desde 2000 atua nas áreas de e-business, projetos de e-commerce e CRM, além da execução de brand strategies e promoção de eventos culturais. Foi professor de Administração Mercadológica do Instituto Nacional de Ensino Superior e Pesquisa – INESP entre 2009 e 2010. Atualmente presta serviços de consultoria em marketing junto ao CDI – Comitê para a Democratização da Informática.

Por que as empresas quebram?

Segundo pesquisa recente publicada pelo Serasa Experian, houve um aumento significativo do número de pedidos de falência, principalmente entre as pequenas e médias empresas.

Economistas apontam a inadimplência como fator decisivo para a elevação deste indicador.

Nesta toada podemos citar como vilões os juros ainda elevados, a diminuição do ritmo da economia nacional e a inadimplência dos consumidores.

Com isso, a bola de neve está formada. Entra menos dinheiro do que se gasta e a fórmula da quebra está feita.

Mas será só isso?

Se observarmos as pequenas e médias empresas, especialmente as de administração familiar, vamos encontrar outros fatores que promovem a quebra da empresa. Falta de planejamento, confusão financeira e desantenção ao mercado são problemas que surgem antes da inadimplência, seja ela de quem for e, se corrigidos a tempo, salvam a empresa da quebra.

Planejar: O planejamento é essencial para qualquer tipo de empresa. Que seu planejamento seja grande ou pequeno, pouco importa, mas tê-lo é fundamental para enxergar o caminho que será traçado para determinado objetivo.

Confusão financeira: Confusão financeira é a mistura das finanças da empresa com as finanças da família. A utilização de recursos financeiros ou linhas de crédito a disposição da empresa para suprir as necessidades da família é uma tentação recorrente para muitos. Tenha bem separadas as suas contas pessoais e as contas da empresa, não exceda o seu limite da gastos acreditando que a empresa deve arcar com isso. Fuja destas tentações.

Desatenção ao mercado: O mercado conversa com você! Contudo, você, na maioria das vezes, insiste em não prestar atenção aos seus sinais. Ter atenção aos indicadores do mercado é uma das formas mais antigas de se prevenir eventuais desastres. O mercado sempre vai “dizer” que caminho tomar ou para onde ele está te levando. Cabe a você avaliar isso antes, e definir seu próprio rumo.

No fim, vemos que o que quebra uma empresa e faz aumentar os índices de pedidos de falência não é a inadimplência ou a situação econômica atual, mas sim a ausência de uma administração objetiva.

Se você quer fugir deste índice invista em capacitação e aprimoramento profissional e contorne, através de meios lícitos, os percalços empresariais.

Marcus Maida

Processos de Negócio

Por: Mário Henrique Trentim

mario.trentim@gmail.com

Atualmente, a Modelagem de Processos de Negócio (Business Process Modelling – BPM) é essencial para as organizações na medida em que permite identificar pontos de melhoria e entender melhor o funcionamento da própria organização. Além disso, a modelagem de processos de negócio facilita a implementação de sistemas de gestão empresarial (Enterprise Resource Planning – ERP), o que permite uma coleta de dados relevantes de maneira mais fiel.

As noções de modelagem também ajudam a utilizar melhor as metodologias de planejamento estratégico, como o Balanced Scorecard (BSC).

Um Processo de Negócio é uma atividade, ou um conjunto de atividades, realizada por uma empresa (ou qualquer outro tipo de organização) para criar ou adicionar valor aos seus clientes. Um processo tem pontos de início e fim bem definidos (entradas e saídas estabelecidas), cada um dos quais associados com um cliente.

O termo Cliente deve ser entendido de modo amplo como sendo um cliente externo ou interno à organização. Pode ser útil visualizar os processos de negócio como uma estrutura hierárquica, com os principais processos no topo, cada um formado por sub-processos, e assim por diante. Um negócio (empresa) pode ter entre cinco, nove ou mais processos de negócios principais, e esses podem atuar através das divisões, departamentos ou áreas funcionais da organização. Este número depende muito do enfoque das pessoas que identificam os processos de negócios.

Pensar em termos de Processos de Negócio permite criar modelos que ajudam a entender o funcionamento (fluxo de processos) dentro da empresa, facilitando a análises e propostas de melhoria. A Modelagem de Processos se baseia em diagramas (Diagramas de Processos) que mostram as atividades da empresa, ou de uma área de negócios, e a sequência na qual são executadas.

A modelagem de um processo pode envolver diversas áreas funcionais, requerendo um trabalho conjunto de pessoas nos respectivos setores. Este trabalho de modelagem permite ainda que os participantes interajam e obtenham um maior entendimento global do negócio. O modelo do processo é o ponto central para que os participantes definam mudanças para melhoramento do processo ou mesmo um desenho completamente novo. Pode ser identificado se um processo é eficiente e eficaz, ou mesmo antecipar sua complexidade, redundâncias e não conformidades (problemas).

A comunicação do processo , de forma eficiente, para outras pessoas é fundamental. Por melhor que seja um processo, se a comunicação para outros for deficiente, principalmente para aqueles que vão implementar o processo, o esforço desenvolvido pela equipe terá sido em vão.

Bons modelos de processos devem ser claros e sucintos (o mais simples possível). A modelagem de processos pode ser feita através de três tipos de diagramas:

• DIAGRAMA DE HIERARQUIA DOS PROCESSOS – consiste na apresentação dos processos identificados por uma estrutura semelhante a um organograma;
• DIAGRAMA DE CONTEXTO – mostra as entradas e saídas externas da organização ou setor em estudo, além dos seus relacionamentos internos;
• DIAGRAMAS DE PROCESSOS – fluxograma inter-funcional que apresenta as atividades, e sua sequencia, para converter entradas em saídas (estudo detalhado do processo).

Observa-se que a complexidade dos diagramas é crescente. Ou seja, iniciamos por uma abordagem hierárquica de alto nível, definindo os processos macro na Organização, que seriam aqueles principais ligados às atividades-fim da empresa. Esses processos são divididos em subprocessos mais simples até o menor nível. A partir destas informações, são feitos os diagramas de contextos, considerando não apenas as atividades, mas também as interações (entradas e saídas / interfaces e limites). Por fim, são feitos os diagramas de processos, que são as análises detalhadas de cada processo importante.

Com grande frequência ouço esta pergunta quando estou conversando com determinados empresários e sempre antes de respondê-las, tento entender alguns aspectos, como:

- Quais são os controles reais que você extrai do seu financeiro?

- Você faz ideia do tamanho do mercado em que seu negócio está inserido?

- Você conhece todos os fatores envolvidos em seu processo, interno e externo?

Na maioria dos casos acabo recebendo sempre as mesmas respostas, como por exemplo:

- Sei que faturo dezenas de milhares de reais ao mês e meus custos giram em torno de unidades de milhares de reais.

- Sim, meu mercado é muito grande, está em franco crescimento e possuo uns três ou quatro concorrentes.

Atenção: para um empresário que deseja obter sucesso, a exatidão é rigorosamente necessária, pois quando ofertarmos nossos produtos ou serviços ao mercado, este reagirá na mesma grandeza do nosso planejamento.

Quando falamos sobre qualquer um de nossos indicadores, precisamos de exatidão nestas informações e fazendo uma analogia, não dá pra encarar uma prova de maratona sem conhecer certos dados: distância, tempo, condições climáticas e seus adversários.

Pois é, se quisermos vencer, precisamos começar a articular nossas informações e é definitivamente essencial possuir Inteligência Competitiva.

Um determinado autor definiu a Inteligência Competitiva como um processo sistemático, que transforma pedaços e partes aleatórias de dados, em conhecimento estratégico.

Devemos sempre ter isso em mente, pois as empresas vencedoras sabem disso e utilizam desta ferramenta para nos vencer nesta maratona que se chama Mercado.

Se vale um conselho neste momento, acorde e comece a “bilhetar”, ou seja, comece a reunir informações do seu financeiro, do seu mercado e tudo mais que conseguir medir.

Depois as organize numa linha de tempo, cruzando com seus fatos geradores e assim você verá que reuniu tantas informações importantes e que este conteúdo, elevará o pensamento analítico sobre seu negócio e sobre a posição que ele se encontra no Mercado.

Realmente o segredo está aqui: se você quer investir em algo dentro do seu negócio, comece com esta reunião de informações, que são base de conhecimento para qualquer tomada de decisão e aí sim, você aumentará a força competitiva de seu negócio e o sucesso chegará rapidamente.